LA SYSTEMIQUE

Les outils les plus innovants et les plus efficients de l’amélioration continue et de l’excellence opérationnelle que nous utilisons dans nos démarches d’accompagnement procèdent de l’approche s y s t é m i q u e,  à l’origine des modes d’organisation transversales  et de l’approche processus.

Définition de la systémique

Relatif aux systèmes /  Le nom féminin « systémique » désigne une méthode scientifique. Grâce à une vision holistique, la systémique permet d'aborder des sujets complexes qui étaient réfractaires à l'approche parcellaire des sciences exactes issues du cartésianisme.

 

Dans les démarches d’analyse des systèmes organisationnels de l’entreprise, par TSG CONSEILS  il sera plus intéressant  pour faire simple  de définir  ce qu’est l’approche systémique.

 

L’approche systémique définie un mode de pensée transversale par rapport aux différentes disciplines, et qui a pour vocation de modifier la façon de penser.

Dans un certain nombre de domaines, il devient de plus en plus clair qu’analyser un phénomène donné en termes de ses composants est tout aussi inefficace sur le plan conceptuel qu’opérationnel.

 

Quelques règles de la systémique:

 

 

Toutes les définitions insistent sur le fait qu'un système est la totalité organisée d'un ensemble d'unités actives organisées et solidaires, en relation-interaction entre elles et en relation-interaction avec un/des environnements par l'intermédiaire de flux identifiables qualitativement et quantitativement.

 

Quasiment tous les auteurs insistent aussi sur le fait que, pour un système évolué, auto-organisateur, la stabilité n'est que dans la finalisation, la poursuite obstinée du ou des projets, et maintenue par de constantes évolutions organisationnelles.

Un système est à la fois moins et davantage que la somme arithmétique de ses parties.

 

Comment passer de la théorie à la pratique en entreprise ?

 

Dès lors qu'il s'agit d'organisations sociales, un théoricien de la systémique, LE MOIGNE décrit un modèle "inforgétique" de l'organise-action (informationnel et énergétique) par la conjonction de 9 fonctions:

 

Produire,  Relier, Maintenir

Computer (traiter les symboles), Mémoriser, Communiquer

Comprendre (expliquer donner du sens), Finaliser, Concevoir (élaborer et raisonner sur des modèles).

Chacune de ces 9 fonctions fondamentales doit être mise sous contrôle et se traduire par des objectifs organisationnels stratégiques sous peine de dysfonctionnement.

 

 E. MORIN souligne la nécessité d'avoir une "vision clignotante" pour appréhender la réalité. En organisation, c'est tout aussi impératif, notamment entre une représentation par flux et celle, de type organigramme, par unités fonctionnelles hiérarchisées.

 

A- La représentation de type organigramme permet de détailler les missions et fonctions et surtout de mettre en scène les hiérarchies. Elle ne correspond cependant pas, comme le montre H. LANDIER, à la seule réalité possible.

Entre deux processeurs, le premier (N), supérieur hiérarchiquement, fixe les finalités du second ainsi que le référentiel des champs Espace-Temps-Forme dans lesquels il aura à les atteindre. Cela suppose un mécanisme de rétroactions  / régulations/contrôles à deux étages,
celui du réalisateur (N-1) et du donneur d'ordre :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les sorties de N-1 sont contrôlées par lui, à l'intérieur d'une fourchette et d'un champ d'autonomie défini, mais "sur-contrôlés" par N, qui en a la responsabilité. Les modalités de ce "sur-contrôle" font la différence entre un management traditionnel ou participatif (à priori ou à postériori, rythmes, formes, modalités négociées ou imposées...). L'optimum résultats-coûts du dispositif de contrôle est un équilibre évolutif difficile.

 

Le pouvoir est réductible à la quantité d'information dont je dispose sur l'autre et ma capacité statistique de prédiction de ses comportements. Or, la circulation de l'information dans l'entreprise ne recouvre heureusement pas celle que prévoit l'organigramme.

 

B- L'alternative à la vision en organigramme est une représentation en processus ou chaque intervenant entre à part égale dans le "zéro défaut" du produit ou du service, sur un flux en principe optimisable, cassant les hiérarchies inutiles, centrant les actions sur les objectifs et les faits dans une finalisation " la satisfaction des besoins du client".

Pour moi la révélation de l’approche systémique a été la lecture du livre de J. de ROSNAY "Le macroscope" - Seuil 1975.

 

NOTE : il est impossible de couvrir le champ de la systémique en deux pages ;  Nos clients trouveront une bibliographie très complète et une série d’articles et de liens traitant de  la systémique sur leur espace « PRIMA ».